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托盤循環共用供應鍊如何管理?

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托盤循環共用供應鍊如何管理?

發布日期:2018-02-12 作者: 點擊:

托盤循環共用供應鍊如何管理?

由于科學技術不斷進步和經濟不斷發展,在全球競争日益加劇的背景下,用戶需求的不确定性和多樣化,使得産品壽命周期逐漸縮短和産品結構越來越複雜,如何抓住市場機遇、快速而有效地滿足顧客的個性化需求,提高顧客的滿意度水平,這些都對傳統企業管理運作模式提出了新的挑戰。

 

20世紀80年代初應運而生的供應鍊以其敏捷度高、生産成本低、生産周期短等特點,近年來得到全球制造業的廣泛重視和運用,供應鍊管理(Supply Chain Management,簡稱SCM)正成為企業管理一種新的管理模式,為企業适應并參與全球競争的提供一個有效途徑。

 

托盤循環共用供應鍊:是指圍繞核心企業,通過對物料流、資金流和信息流的控制,從采購原材料開始到制成品,最後通過銷售網絡把産品送到消費者的,将供應商、制造商、銷售商直至最終用戶,連成一個有機整體的網鍊結構。每個企業在供應鍊中都是一個節點,相鄰節點企業之間是一種供應與需求關系,因此稱之為供應鍊。供應鍊是企業的前伸和後延,是一條從原材料供應商到最終用戶的物流鍊,也是一條價值增值鍊,因為物料在供應鍊上加工、包裝和運輸,是一個不斷增加市場價值和/或附加價值的增值過程。

 

供應鍊管理:是利用現代信息技術,通過改造和集成業務流程、與供應商以及客戶建立協同的業務夥伴聯盟,實施電子商務,使圍繞核心企業建立的供應鍊最優化,并使它能以最低的成本、最好的服務水平來實現從采購開始,制成産成品,再到滿足最終客戶的需求所有流程的有效運作,把合适的産品、以合理的價格、及時地送到消費者手上。

 

托盤循環共用供應鍊管理是基于供應鍊所實施的管理,分為外部和内部,系統各個部分的最優之和不等于系統的整體最優,如果把一個供應鍊看作一條由多個環節組成的鍊條,供應鍊的整體産出取決于鍊條中最薄弱環節的強度,供應鍊中各節點企業之間通過集成形成有效的協同合作,整個供應鍊的強度才能達到最優, 它所創造的價值才能達到最大。供應鍊有企業内部供應鍊和外部供應鍊之分,早期對供應鍊的研究僅限于企業内部供應鍊,即從企業采購原料後經過生産、銷售到達客戶的過程,起點是原材料采購,終點是産品銷售。企業中采購部門與生産部門,生産部門與銷售部門之間存在供需關系,甚至生産部門内部工序間也同樣可以看成供需關系,企業内部推行的ERP系統就是利用信息技術針對内部供應鍊的管理和内部業務流程的整合,通過這種整合改善企業的運營效率。外部供應鍊是指企業外部的,與企業相關的産品生産和流通過程中涉及的原材料供應商、生産商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡,向上遊前伸到供應商,向下遊後延到顧客。

 

在以規模化需求的賣方市場背景下,企業為了最大限度地掌握市場份額,必然要牢牢地控制用于生産和經營的各種資源,傳統上采用的策略是通過擴大自身規模,進行高度自制,一個企業囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動,不僅如此,還參股到供應商、銷售商企業,把分銷甚至零售環節的業務也納入自己的業務範圍内,構成“原材料―制造―分銷―零售”縱向銷售鍊,對其實施全過程控制,以增加各個業務活動階段的利潤,最後形成了無所不包的超級組織,這就是人們所說的“縱向一體化”策略。這種“單打獨鬥”的管理模式增加了企業投資負擔、迫使企業從事某些并不擅長的業務活動,在每個業務領域都直接面臨衆多競争對手,增大了企業的行業風險。 

 

當賣方市場逐漸向買方市場過渡時,初級外部供應鍊管理出現,企業對供應鍊的管理向上遊供應商延伸,研究的内容主要局限于供應商的選擇、降低成本、控制質量、保證供應鍊的連續性和經濟性等問題。采購管理是企業管理的重要組成部分,任何向市場提供産品和服務的企業都離不開對原材料和消耗品的采購,對于汽車制造行業而言,零部件采購成本通常占産品銷售成本的60%以上。在傳統管理思想的指導下,采購戰略強調擁有衆多供應商、競争性報價和短期合約。各職能部門以及企業通常片面、短期地追求本部門的利益最大化,企業采購人員與供應商之間通常是敵對關系,主要關注産品的采購價格而不是供應商的能力,不是如何能夠促進采購雙方的長期競争優勢。随着競争加劇,企業意識到“術業有專攻”,采取“橫向一體化”策略,企業與供應商建立合作夥伴關系,将企業的核心競争力集中于自己擅長的業務上,将非核心業務外包,使企業内部供應鍊外化,特别是物流的外包,從而提高企業的核心競争力。例如蘋果公司專注于産品設計等技術工作,制造外包給富士康等其他公司來做。企業應該像對待内部的其他部門一樣來對待這些供應商,如果僅僅是為了降低零部件單價和通過批量采購來套利而不斷争鬥,完全不考慮改進關鍵的QCD業務過程,企業将很難實現精益的生産方式和改進價值創造方式,因此,企業必須通過合理集成來轉化與供應商之間這種互不信任的狀況,并将供應商作為中心工廠的一個前伸。整合供應鍊要對供應商和分銷商進行優化選擇、動态管理、使整個供應鍊對市場更具有快速反應能力,從整合中要效率和效益。

 

現今由于幾乎所有的企業都面臨着激烈的競争,市場壽命周期短、技術更新快,産品換代頻繁,新産品推出的速度直接影響到企業的核心競争力和企業的生存,例如電子行業(手機産品)、汽車行業等等。随着敏捷制造、精益生産和快速響應等顧客需求的提出,企業需要更加靈活和快速應對顧客需求的變化,企業和它們的關鍵供應商每天都在尋找讓自身變得能夠更加快速地響應顧客需求的方法。為了獲得更高水平的響應能力,供應鍊必須能夠識别終端用戶,向下遊後延,确定他們的需求,并注意觀察競争對手在做什麼,從而決定供應鍊應該選擇的産品和服務來成功地應對競争,最後還必須考慮這些需求對供應鍊上每個參與者的影響。競争模式從基于價格的競争向基于質量和服務轉移,最終轉移到基于時間的競争。基于不穩定的顧客需求信息和源于安全庫存的需求的預測,供應鍊越長會使得安全庫存的放大效應愈演愈烈,因為訂單會傳遞給供應鍊上更遠的供應商。這種現象将會給企業造成嚴重的後果,導緻産品庫存積壓嚴重、服務水平不高、産品成本過高以及質量低劣等問題,使企業在激烈的市場競争中處于不利的地位。“零庫存”是一種精益生産方式,即将必要的産品,在必要的時間,生産出必要的數量,這種由訂單和需求驅動的生産方式,緻力于通過消除供應鍊上下遊的一切形式的浪費,包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、庫存的浪費,以及零部件質量不合格或是交貨期不準所産生的浪費等等,讓存貨規模不斷地“瘦身”,以達到降低成本的最終目的,建立一條由核心企業主導并統領的精益化供應鍊,供應鍊企業之間深入合作、優勢互補,互為戰略聯盟,其優勢顯而易見:一方面可以确保零部件與整車高度匹配;另一方面也便于控制零部件成本。

 

未來真正的競争不是企業與企業之間的競争,而是包括上下遊企業在内的供應鍊與供應鍊之間的競争。供應鍊管理通過“鍊”上各個企業之間的分工與協作,緻力于整個“鍊”上物流、信息流與資金流的優化,從而提高企業供、産、銷整條“鍊”的競争能力,提升顧客滿意度。由“單打獨鬥”發展到“合作聯盟”,由“單赢”實現“雙赢/多赢”。

 

供應鍊管理具有“仿不了、買不來、拆不開、帶不走”特點,是企業在當今激烈全球市場競争中生存和發展的一個重要武器,是赢得市場競争優勢的一種新型手段,也必将在實踐中不斷發展、不斷完善。


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